Как выбрать KPI для выявления хороших и плохих руководителей
Термин ключевых показателей эффективности (KPI) стал обыденным и вроде бы очевидным. И кажется, что все знают, как установить kpi руководителя и как оценить по ним результативность сотрудников. Но компании все чаще задаются вопросом, можно ли по этим KPI определить, хорошие менеджеры работают в компании или плохие. За последние три года мы больше 10 раз исследовали KPI для менеджмента, точнее, насколько они отражают результативность менеджеров. И пришли к выводам, которые заслуживают того, чтобы ими поделиться. Оказалось, что факт достижения KPI отражает успешность сотрудника едва ли на 10%, т. е. на оставшиеся 90% успешность менеджера зависит от внешних факторов – или попросту от удачи.
Все привыкли считать выполнение KPI довольно точным доказательством эффективности руководителя. Но когда мы посмотрели данные об исполнении KPI руководителями в ряде компаний за несколько лет подряд, картина получилась неожиданная. Например, возьмем данные по выполнению планов руководителями подразделений или отделов одной компании за 2013, 2014, 2015 гг. и составим рейтинг. Логика подсказывает, что если руководитель действительно хороший, то он с завидным постоянством будет занимать верхние строки рейтинга на протяжении всех трех лет, а если менеджер плох, то все годы будет находиться в нижних строках. Но на самом деле оказывается, что совпадение занимаемых на протяжении трех лет позиций составит всего 10% (или коэффициент 0,1): те руководители, кто был вверху, на следующий год оказываются внизу, те, кто был внизу, хаотично перемещаются в середину или вверх рейтинга в другие годы, а те, кто был в середине, поднимаются либо опускаются в рейтинге. Приблизительно такая же, близкая к нулю, корреляция между исполнением KPI и результативностью менеджера будет, если план будет назначаться менеджменту произвольно, путем подброса монетки. Коэффициент 0,1 свидетельствует не о достоинствах или недостатках руководителя, а скорее о том, насколько им везло или не везло в течение этих трех лет с выполнением плана. Иными словами, основной вклад в выполнение плана по KPI вносит удача, случайность, а не талант или эффективность сотрудника. Чтобы сделать вывод, что у руководителей из рейтинга действительно есть неизменные внутренние характеристики, влияющие на их результативность, необходимо, чтобы показатель корреляции составлял хотя бы 0,6–0,7, а не ничтожно малые 0,1.
На самом деле фактические успехи менеджмента в достижении KPI означают другое – что рыночные условия были благоприятными или что данный менеджер смог выторговать у руководства хорошие условия по плану. Не более того. Из этого следует ряд полезных выводов. Прежде всего, компания должна точно знать, для чего она использует систему KPI, и настраивать ее с учетом цели. Правда, трудоемкость построения систем KPI в зависимости от цели сильно различается.
